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大润发闭店的底层逻辑 传统零售如何破局?


近日,江苏、湖北、湖南、四川等地的大润发陆续宣布闭店,关于大润发大规模关店的消息引起行业热议。有公开数据显示,2023年至今,大约13家大润发宣布闭店。对此,大润发方面相关负责人告诉《中国经营报》记者,部分地区关店是正常的经营策略调整,同时也在开新店。

记者获悉,目前大润发母公司高鑫零售正在加速布局多业态。而在这些业态中,近年热闹的会员店赛道被认为是高鑫零售押宝的第二增长曲线。

实际上,在消费环境改变的背景下,传统零售企业一直在寻求转型升级,而会员制模式成了众多传统商超变革的主要方向之一。

“零售业将会处于长期变革的状态。”零售电商行业专家、百联咨询创始人庄帅告诉记者,当前传统零售变革有两个方面,一是与电商平台结合形成即时零售模式,提升线上销售,许多传统超市都在线上获得了增量。二是新业态的拓展,包括社区店、仓储会员店,但该方向尚在探索阶段。

变革升级

对于关店的缘由,大润发方面相关负责人表示,关店和开店都是正常经营动作,比如物业原因,以及基于当地市场需求进行店面升级、经营调整等。

同时,据记者了解,高鑫零售旗下多个业态正在加速开店,3月开始会在四川、湖北、江苏等多个省市开店,覆盖大润发、大润发super、M会员商店三个业态。

记者获悉,高鑫零售三个业态总计将在全国范围内新开出21家门店,加上1月开出的12家门店,总共将集中开出33家新店。而对于10年以上大润发门店重装改造,将完成90家门店的2.0版本重构。

北京京商流通战略研究院院长赖阳表示,在云消费时代,消费打破时间、空间、地域障碍,存在零时差、零距离等趋势,通过网上平台,消费者可以买到各式各样的商品和服务,大卖场越发不能吸引更多消费者。因此,大卖场原有空间可以转型为现代生活方式中心的模式。

高鑫零售也在财报中表示,重构大卖场2.0改造是从目标用户视角出发,围绕商品和服务,主打健康快乐购物场景,为客户创造增值服务。

此外,在一系列的变革措施中,记者注意到,高鑫零售将一些大润发门店直接升级改造为M会员商店。据了解,高鑫零售首家M会员商店便是由大润发扬州江阳店改造而来。这样的操作方式并不鲜见,此前,山姆上海宝山店也是通过沃尔玛大卖场改造而来,位置上更靠近城市中心。彼时,沃尔玛方面表示,通常建一个山姆店需要3~4年。如果已经有一个可用的物业,即便面积小一些,开店速度也会更快一些。

此外,大润发关店或许也有优化成本的用意。高鑫零售财报显示,截至2023年9月30日的半年内,公司营收达357.68亿元,同比减少11.9%;在营收中,来自销售商品的收入为342.25亿元,同比下滑12%;来自租金收入为15.43亿元,同比增长1%。

“对于传统超市来说,关闭亏损的门店,加速数字化转型和提升线上销售,保持优质门店的盈利能力和拓展新业态获得新增长是大趋势,也是每个传统超市的必修课。”庄帅说。

转型破局

近年来,由于消费方式和环境的变化,以商超大卖场为主要业态的零售企业承压,转型升级成为长期话题,对于大润发来说也不例外。

高鑫零售CEO林小海此前多次公开表示,“多业态全渠道”是公司的长期发展战略,承担第二增长曲线的中超业态大润发Super和M会员商店的加速开店,并不意味着大卖场业态大润发的收缩。记者也注意到,在新店规划中,除了会员店和中超业态,4月将在四川达州开出大卖场。

赖阳表示,零售业的重组和业态革命是必然的。企业必须从根本上认清业态的趋势以及自身的资源优势,能给消费者提供怎样的价值。

而对于怎样的业态才是传统零售企业的最佳路径,连锁经营专家李维华表示,零售未来的方向只有一个,就是“融、全、大”的思维,比如全渠道、全域营销。“我提倡的大特许方式是老模式和新模式都做,只不过是根据不同地点、不同产品、不同战略目标,在不同的时期采用哪一种为主。”

除了业态的布局,数字化也是传统零售发力的重点。2017年,阿里巴巴集团战略投资高鑫零售,这也意味着公司正式迈向了新零售时代。2020年,阿里巴巴共持有高鑫零售72%股份,成为高鑫零售的控股股东。

庄帅表示,阿里巴巴的到来一方面提升了大润发的数字化能力,无论是后端的供应链、组织管理,还是前端的线上用户运营,数字化能力的提升让大润发能够提高效率降低经营成本。另一方面,阿里巴巴的淘宝超市业务对大润发加速线上转型,形成线上、线下结合的O2O模式有很大推动作用。

如上述所言,2021年5月,林小海成为高鑫零售CEO后,“重构大卖场”提上日程。同时,聚焦“线下体验中心、线上履约中心,多业态全渠道发展”的战略也在持续推进。

尽管有资本的加持,但从业绩表现来看,大润发仍旧面临着挑战。多位专家认为,大润发的发展历程可谓是一部零售业的缩影。从高光时刻到探索“飞牛网”以及亏损、阿里控股,其经历的转折点不少。这主要是因为在电商崛起、消费习惯转变的背景下,传统零售业的转型步伐不够快,转型策略尚未完全奏效,或存在一定的整合难度、市场竞争等。

IPG中国首席经济学家柏文喜认为,传统零售业对于新商业模式的认知、人才的培养和系统的改造都需要一个过程。比如,尽管盒马的出现为零售行业提供了新模式,但需要时间来培养消费者的习惯和增加对盒马的认可度。因此,对于大润发来说,适应并不断创新的过程非常关键。

李维华认为,对于实体商超零售而言,线下和线上的互动以及一体化是根本,对线下的业态、商业模式要有准确预判,不然就是披着线上外衣做传统的事。

此外,差异化是零售企业突围红海的利器,而自有品牌战略则是实现差异化商品力的关键。记者注意到,高鑫零售研发自有品牌商品100余款,以大润发独家或与品牌商合作独家定制为核心的商品已推出170款。

多位专家表示,当下的零售市场可以用“极度内卷”和“从大增量到存量竞争”来形容。一方面,电商的崛起使得零售市场竞争愈发激烈,各大企业都在争夺有限的市场份额。另一方面,消费市场增量有限,各大企业从增量竞争转向存量竞争,对现有市场份额的争夺更加激烈。

会员店是新出路吗?

大卖场市场疲软,会员店会是新出路吗?

在长达20多年里,国内的会员制模式主要由山姆主导。直到2019年,Costco在中国上海闵行区开业,引发广泛的会员店复制热,盒马、家乐福、山姆、Fudi会员店、北京华联等纷纷开始布局。

在高鑫零售“多业态全渠道”的发展战略中,会员店也被视作第二增长曲线。而从此前林小海“3年内不打算盈利”的主张也可看出高鑫零售在会员店赛道的决心。

从山姆会员店在中国多年的发展可以看出,会员店确实存在发展机遇,但同时其长期的主导地位也说明,会员店业态的门槛远比大卖场高。

和君咨询合伙人、连锁经营负责人文志宏表示,传统大卖场过去几年市场表现不太好,生鲜电商的快速发展对其挤压较大。做会员店是一个不错的方向,因为会员店强调的是差异化和高性价比,在一定程度上可以抵御电商的竞争。但同时想要做好差异化的商品开发体系、会员服务体系以及运营人员等有更高的要求。

同时,国内会员店市场仍需培育。天风证券研究报告指出,国内仓储会员店整体呈现较为散乱的竞争格局,存在市场集中度低、销售区域性强、供应链能力不等的特点。

会员店赛道也在竞速提升。除商品之外,体验、便利等都是竞争的关键。此前,家乐福相关负责人告诉记者,家乐福会员店2.0版本的SKU数量将从原来的2500个左右提升到4000个,以及线上、线下多场景打破会员店只能去远郊的痛点。山姆也在通过打造“门店+云仓”模式的“极速达”,实现山姆门店为周边3~5公里的消费者提供1小时送货到家服务。这实际上已改变了传统会员店定位远郊的特点。

李维华表示,零售行业卷产品、卷环境、卷服务、卷供应链,每一方面都在卷。出路就是要有特色,要么大而全(像亚马逊),要么小而精,聚焦火力。

传统零售企业在供应链和品牌效应上有优势,比如忠实用户和品牌加持,但也存在一些阻碍。庄帅表示,对于传统商超而言,首先是盈利模式的调整,从收取苛捐杂费调整为收取会员费和赚取商品佣金;其次是组织结构、流程和激励机制的调整;再次是商品结构和选品模式的调整,要从采购模式调整为买手制,并加强自有品牌的投入和研发能力;还需要建立一套以会员为中心的全新经营模式。

“对于传统零售业的出路,新业态、会员店和新零售都是可能的选项,但这些模式都需要零售企业具备创新能力和适应能力,以应对市场的变化和消费者需求的变化。难点在于如何将新的商业模式与传统零售业的优点相结合,同时还需要解决技术、人才和管理等方面的问题。”柏文喜说。

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